2005與企業家創新精神
馮家超*
“我們覺得世界已走到盡頭。不論過去成功的秘訣為何，未來都不會適用。而答案是……創新!!”—Tom Peters:“The Circle of Innovation”。
“創新與創業精神應是今日組織、經濟及社會賴以存續的主要活動，而現在正是將管理(發展原則、實務以及訓練)應用到這個領域的時候了。”- Peter F.Drucker:“Innovation and Entrepreneurship，Practice and Principle”。
根據研究顯示人類的專業知識，在十九世紀是每50年增加一倍，但現在只需3至5年；也有學者估計，人類現在掌握的科學知識，90%是第二次世界大戰後所獲得的；而科學家們更推測今天的科技知識將只不過是2020年的1%。人類知識的急速膨脹、資訊科技的一日千里、經濟全球化、全球商品經濟的供過於求等因素，加速了知識型經濟的到臨。美國自1990年以來享受了超過十年的經濟增長，引領美國企業再度征服世界的正是由大量知識(原料只佔產品成本極少部份)轉化而成的商品，如電腦相關的軟硬體產品、半導體元件、健康醫療產品、音像、書籍、電玩等等。
創新與城市發展
新經濟的核心是創新已是一個不爭之事實，創新更是社會進步的靈魂，是國家地方持續發展的動力。正如由著名市務推廣大師PhilipKotler及Michael Alan Hamlin等合著的“Marketing Asian Places”一書中分析了亞洲地方/城市當前面對的危與機。亞洲新紀元的競爭已由城市推廣拉開了序幕，各地方/城市正施展渾身解數，環球性吸引投資者、旅客及人才。而Hamlin在接受《香港經濟日報》訪問時指出:“(地方政府)對投資者的優惠很易模仿，這在亞洲到處可見，但在這場‘選美會'中，那些地方令它們本身變得更低賤。這種做法不是‘策略性'而是‘反應性'，並不具創意。反之，各地要想出它們增值之處，而非只割價求售。持續創新及演變該地方是令城市保持青春的方法。”
但創新，並非一定靠高科技，正如年初香港國泰航空公司推行了一個轟動全城的推廣策略——“萬張機票贈全城”，將一萬張機票免費送給港人的海外親友。單是在接受報名的首天已收回2萬份申請表格，派出超過200萬份表格。若以每名旅客在香港消費5千元計，便為香港帶來5千萬收入。這個策略的成功是源於決策者(國泰就此事成立專案小組)在構思時便以“創新”-計劃要夠震撼及“三贏”-帶旺香港旅遊業、帶旺國泰、港人受惠等作為最終的評審條件。
相比之下，南韓的《每日經濟》在推動南韓邁向知識型經濟上的努力就顯得更具威力，影響更深遠了!《每日經濟》是南韓一家財經報章，因南韓經濟低迷而嘗試為國家找出路。於1996年，該公司開展了一個名為“韓國願景(Vision Korea Campaign)”的活動，目的是要令南韓的國民收入由當時1萬美元提升至2萬美元，方法是透過與不同專業研究，找出提升南韓收益的方向，然後向政府、商界及大眾交流。《每日經濟》分別邀請了外國著名的顧問公司如Arthur Andersen、McKinsey & Co以及國內的知名學府就“韓國願景”進行研究。研究發現南韓正處於兩面夾擊的情況:在成本方面，她比中國高；在知識層面上，比不上日本。於是他們認為南韓惟有向知識型經濟轉型才是出路。在過去5年中，《每日經濟》舉辦了6次全國性地區會議，每次都邀請多達500位政府官員、商界領袖、非政府機關主管，向他們匯報研究結果，並提出南韓須要朝向知識型經濟進行改革。此外，他們還將報告出版，藉以將訊息擴散至民間。除了上述的研究及會議外，《每日經濟》更積極推動一些具體的行動來推行轉型，如培育知識員工、有效創意系統(如舉辦創意獎、少年發明家活動)、建設具效率的資訊基礎設施(設立100萬個免費網站、1，000萬個免費互聯網戶口，將舊電腦捐贈給學校等)。另一方面，成立知識管理學院對南韓的行政人員進行培訓，創立“知識管理獎”以鼓勵更多的公司參與。經過了數年的努力，知識管理學院培訓出超過4，000名行政人員，537家上市公司之中，有23.3%已是知識管理導向的企業(起初大多數的上市公司的總裁連“知識管理”一詞還未見過)。到了2000年得到了政府的認同，成立了為期3年的知識經濟轉型計劃，這也是南韓在亞洲金融風暴後經濟崛起最快的原因之一。
創新與企業發展
美國《財富》雜誌每年評選美國最受推崇的公司，其標準除了要有良好的管理、產品質量和財務狀況外，更重要的一條是需要有一種不可缺少的要素——創新精神。他們認為，創新是一種對新思想、變化、風險乃至失敗都抱歡迎態度的企業行為方式，這種行為方式必須滲透於企業上下才能發揮作用。正是由於這種創新，美國企業多年來在高科技領域保持領先地位，新產品層出不窮，以此推動以美國為發源地的“新經濟”浪潮在全球發展。創新也是企業常盛不衰的泉源。正如杜邦化工(DuPont，是一間生產化工原料、電子物料、合成纖維、染料、包裝物料、醫療藥物、農業產品等的美國上市公司)行政總裁Chad Holliday於去年九月份的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表他怎樣引領一間來年滿二百週歲的企業永續經營時指出，企業傳統的經營方式已不適用，那就是不斷利用原料及能源去製造更多的產品出來，同時亦令工業產生更多的廢氣及廢料。適合這種經營模式的假設是錯誤的，如(1)廉價的能源(石油、煤炭等)及其他不可重用的資源供應無限；(2)地球生態系統可無限量地吸收因生產或消費所產生的廢氣及廢料。因此他認為只有透過運用創意及有效利用科技知識，才能為股東增值和發展業務的同時，減少對地球的損害，他提出了一個三元策略:整合科技、集結知識和改進生產力。為了令這個策略更容易地推行和評核，杜邦公司發展了一套新的量度標準，稱為每磅生產股東增值率(shareholder value added per pound ofproduction，SVA/lb)。SVA是指在資金成本上創造新價值，公司可透過增加物質或知識或兩者結合而增加SVA，但SVA/lb則只能透過增進知識來提升SVA。杜邦公司採用SVA/lb去量度公司內每個業務單位，促使他們向新物料及更有效的工序等層面去思考，以符合公司的目標:在2010年時，將公司排出的廢氣減少三分二，循環再用物料增加10%。
但是，創新並非是美國企業的專有名詞。於1984年創業時銷售額只有348萬人民幣，企業資不抵債147萬人民幣的青島海爾集團(家庭電器生產商)，於2000年全球營業額高達406億元，16年增長10，100倍，平均每年增長80%。更重要的是，海爾已成功打進海外市場，當中海爾空調佔領歐盟市場8%，美國230公升至280公升雪櫃的市場佔有率高達35%。集團董事局副主席武克松一語道破海爾成功之道:“在企業文化、市場、技術、觀念上，都要時時刻刻提醒全體員工保持創新的念頭，這樣企業才會保持那種滾雪球式幾何級數的增長。”除了向員工灌輸不斷追求創新的意識外，海爾還用多種手段將員工的創意變成企業的競爭優勢。例如將每個員工變成創新的SBU(StrategicBusiness Unit)，如果員工在工作過程中有小發明的話，海爾會以他的名字來命名。正因為這種重視與認同，1997年以來，海爾員工提出了超過13萬6千多條建議，當中有7萬8千多條獲得採用，為企業創造了4億多人民幣的效益。1996後以海爾員工名字命名的小發明便總值746億人民幣!海爾員工之所以能提出如此多有用的建議，除了創新的企業文化外，與海爾的人事資源策略息息相關。現在，海爾的管理人員平均年齡只有26歲，單是去年就招聘了1，800位應屆大學畢業生加入，可見人才是海爾創新的種子。
2005的重新思考
相對而言，澳門的企業家在創新的企業文化上還需更大的努力。一直以來，配額制度是本澳紡織製衣業發展的基礎，2005年全球紡織品及成衣配額制度的取消，無論是對該行業的發展或對澳門的整體經濟結構均產生不可輕視及深遠的影響。主要的原因有:
(1)澳門現時若有32，000多人從事紡織製衣業，佔勞動人口的17%；
(2)紡織製衣業每年出口總值(2001年為154億澳門幣)約佔澳門製造業出口總值的90%，另佔工業生產總值的85%；
(3)受配額限制紡織品及成衣出口值佔紡織品及成衣出口總值的80%；
(4)出口市場高度集中於美(約五成)、歐(約三成)市場；
(5)535家(2000年度)紡織製衣廠中，八成以上是僱用少於100名員工的小型廠商。
根據由澳門發展策略研究中心所做的研究報告《2005年全球紡織品及成衣配額制度之取消對澳門社會與經濟的影響及其對策》估計:2005年配額制度完全取消後，國際競爭加劇，由於缺乏本地材料、加工程度不深、附加價值不高、生產成本無優勢的條件約束下，大部份規模小、設備落後、勞動力相對缺乏的企業將被淘汰或遷往內地，並將對澳門社會及經濟產生極大的影響，具體表現在:
(1)將產生1.66萬至2.14萬失業人口，其中本地僱員約佔8，000人；
(2)紡織製衣業每年出口總值將減少40%~50%；
(3)令澳門本地生產總值收縮10%~15%；
但是，從種種跡象顯示，以上的情況未必於2005年發生，原因是:(1)配額制度的取消是根據1994年烏拉圭回合達成的《紡織品及成衣協議》(Agreement on Textiles and Clothing，簡稱ATC)，規定從1995年1月1日起進口國於10年內分三階段(1995~97年；1998~2001年；2002~04年)以(16%+17%+18%)的比率逐步取消配額項目限制，現有的配額量除原定的6%年增長率外，另規定額外於這三個階段中增加年率為16%，25%及27%。而餘下的49%配額項目於2005年1月1日全面取消。ATC迄今剛完成了第二階段，但從過去兩個階段實施的情況看來，美國及歐洲等進口大國在執行過程中出現不少偏差行為，如在第一、二階段，美國共有750種受配額限制的產品中僅有2種被取消配額，歐盟219種受限產品中亦只有14種取消配額；同一期間，美、歐進口方一體化比例(即自由貿易的產品)分別為33.24%及33.31%，達到ATC所規定的33%比例，但從金額來看，一體化產品價值佔整體紡織品及成衣進口額的18.48%及21.88%，金額比重遠低於數量比重。此種種偏差行為令人懷疑2005年1月1日能否真正落實取消餘下49%的配額項目。(2)據了解即使各進口國如期執行，但美歐還可以對全世界紡織品及成衣出口最大的國家中國，於部份編號配額繼續實施限制至2008年底，且其防衛條款將可延至2011年。亦即對中國而言是有條件形式上取消配額，且相當部份配額最早可能要到2008年底才取消。此外，中國對美國出口(不僅是紡織品，還包括其他商品)是實行有節制增長，限制期由2004年底開始，最長可達12年。亦即是2005至2016年期間，中國出口美國的紡織品在數量上是有限制的。
從以上分析看來，只要充分利用中澳兩地之優勢互補，澳門的紡織及成衣業似乎仍有生存空間。澳門廠商大可繼續利用在珠江三角洲相對較低的生產成本，在符合“原產地-澳門”的鑒定標準原則下將部份工序內移，保留“必要”的生產工序，以單多量少貨期短的快速回應作為競爭手段，集中開拓高附加值產品市場。必要時還可以與本地或內地廠商組成策略聯盟，以產生協同效應(Synergy)提升雙方之競爭力。
但長遠而言，澳門廠商要在這“不滅的夕陽行業”中與各國競爭，靠的絕對不是“外生”的競爭優勢，例如配額、優惠政策、補貼等，因為這些都是“反應性”的、容易模仿的，且與全球貿易一體化相違背。最重要的還是靠企業本身的“內生”優勢，如快速回應的生產系統、生產技術的提升、創新的意念或設計等，這些都是“策略性”的、難以模仿的(短時間內)。正如以售賣男士西裝起家、年屆80周歲的德國名牌HUGOBOSS在去年經濟困難的情況下仍能錄得超過20%的銷售增長，正如集團副主席Dr.Bruno E.Salzer在接受香港一家報章訪問時稱:“一群忠心的客戶是我們最大的資產，而留著這資產的正是我們品牌的設計。”為了令時裝創意不斷更新，她們在聘請設計師的準則亦別具一格:不請有豐富經驗的，只請年青、具創造力的。她們甚至嫌設計(Design)的名字太狹隘，而把整隊設計人員喚作創作部(Creative Department)，認為新請的設計師最重要是具創造力，尤如一張白紙一樣去認識現代的文化與生活態度。另一方面，HUGO BOSS去年打破傳統，作出了一個重大的策略決定——推出女裝BOSS Women，決意打開另一半的巨大市場。
創新的特徵與原則
創新就是成功地將創意實行。創新精神便是企業家不斷追求創新以建立企業獨特的競爭優勢的過程。從以上的例子中可以看出創新的特徵及有效達致創新的原則:
(1)創新n(創新n次方):創新本身亦不斷創新，根本不存在一個必勝的創新模型；
(2)洞察力:創新不在於你擁有多少知識，而在於個人有多強且遠的“洞察力”及主動性；
(3)創新文化:正如TQM(全面優質管理)一樣，創新要由企業高層的承諾做起，將創新的索求及理念向每一位員工灌輸，令創新變成企業文化的重要組成部份；
(4)顧客導向:大部份企業的創新意念都是來源於顧客，因此如何將顧客真正的期望有效地轉化為企業的創新是成功的關鍵；
(5)導向市場:另一個創新的生產者是企業內的職員(尤其是前線員工)；當創意來源於內部職員時，應將此創意盡早與顧客交流，以便將創意變成超越顧客期望的創新；
(6)概念、技術和科技創新:雖然大部份的創新是顧客導向型，但不要忘記還有概念、技術和科技導向型的創新，往往這些創新將為企業帶來更大的躍進；
(7)制度創新:是各種創新的基礎，將過去的“生產型管理”變成“創新型管理”，形成有效的創新機制，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性；
(8)系統化認知:創新是觀念上的改變，也是認知上的改變。所以應協助員工盡快獲得企業及市場上的最新訊息，以便他們有系統且及時地對環境的改變作出回應；
(9)聚焦創新:一切創新應由小做起，目標清晰且容易達到。太宏偉的創新計劃只會徒勞；
(10)不創新，便死亡:正如無分新經濟與舊經濟，千多年來做生意的模式並沒有改變，那就是為企業主謀求最大的財富，所以一切創新應為此而服務。
參考文獻
澳門發展策略研究中心:《2005年全球紡織品及成衣配額制度之取消對澳門社會與經濟的影響及其對策》2001
劉麗華:“亞洲新世紀競爭-由城市推廣開始”，《香港經濟日報》2002年1月2日
劉奇明:“海爾最緊要創新”，《香港經濟日報》2002年1月16日
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Teresa M. Amabile, Creativity and Innovation in Organizations, Harvard Business School, January 1996
*澳門大學工商管理學院講師。
